本文为人才培养体系文章:企业人才培养的四大问题及解决思路,原文发表于《人力资源》杂志。
 
       在企业管理实践中,“人的问题”似乎总是个问题,虽然此类问题比如青黄不接、人岗不匹配等被很高频地提及,但雷声大伴随的是雨点小,人才培养往往是口号很响,行动缺失。从资源配置和培养实施来看,各公司老板都会强调人才的重要性,事实却恰恰相反:几乎每家企业均设立人事、招聘、薪酬等专职岗位,再大的企业会考虑设置绩效类专职岗位,而培训岗位往往是和其他岗位合并,比如合并称为招聘培训专员。对于大多数企业来说,能配备专职培训专员已经是足够重视了,至于培训管理团队,则被很多人都任务那是大型企业的独特标志,作为小企业,没那能力也不需要。“重视”与现实,形成鲜明的反差。
       很多企业尽管设了培训专员,但工作内容不外乎老三样:收集培训需求、联系外部讲师、组织内训或自己授课。毫无疑问这样的配备很难做好人才培养,针对国内大多数企业的人才培养现状,我们有必要系统思考业务导向的人才培养如何落到实处,能够有效支撑公司业务的发展,不仅要做业务规划、业务变革,还要有效实现人才供给。本文开始我们通过系列文章,以实操的角度、按照多个专题深入探讨国内企业如何开展人才培养。在探讨人才培养体系完善之前,我们不妨先来审视下企业人才培养方面常犯的问题,以及由这些问题引出的企业改善的需求。按照谦启咨询服务过的客户的人才培养的实践,我们认为有四个问题值得重点关注:
问题一:将人才培养等同于培训
       谦启咨询曾经主持过多次HR研讨,讨论为什么人才培养不到位,不少HR认为资源有限是导致人才培养薄弱的重要原因,而深入分析会发现对人才培养缺乏系统认识才是根本原因。单纯的培训只能传授有限的理念、知识、技能,而这些知识技能只有被培训者充分理解、消化,并应用到工作中去,才会带来业绩的提升,个体学习者相应的才算是真正实现了能力提升。很不幸的是,一般只有悟性较高、很用心的员工才能凭一己之力实现这一过程,完成从知识技能到业绩突破的过渡,更多的人则需要借助外力。
       因此人才培养是一个需要施加“外力”的系统工程,为了更全面地了解人才培养所涵盖的内容,我们先了解一下人才管理这个更大的概念。我们可以将人才管理分为三个主体步骤:人才规划、人才盘点和人才培养。首先,需要根据业务发展确定各级、各类人才的需求,完成人才规划,然后明确人才标准并进行人才盘点;接着制定分层分类的重点群体培养计划;再在此基础上实施人才培养。人才培养的实施包含一些必备的要素和环节,包括对同类学员的班级化管理,规划针对性的培训课程体系,配备导师以打通资深员工和学员之间的经验壁垒,还要设计轮岗及培养激励机制等等。可见,培训仅仅是人才培养的一个环节而已。

图一:人才管理体系
        经过分析,我们可以得出企业人才培养的第一个改善需求是:了解人才培养有哪些内容,并逐步建立起完善的体系。
问题二:人才培养与实际工作脱节。
       第二个问题我们需要探讨一下人才培养为什么总是隔靴搔痒。由于大多企业的人才培养实践缺乏必备的要素,仅仅是做了一些培训,我们暂且先不讨论人才培养内涵和外延,仅就培训本身做些思考。市面上培训管理的门派众多,存在大量的思想理念、理论知识、通用技能类培训。在十年前,专业学习资源还略显匮乏,或许这些内容能够有一些作用,即便如此,也只能带来一些启发,靠个人吸收转化,并应用到工作中去的效果往往很有限。这样的培训与实际工作基本是两张皮,良好的转化需要突破多重障碍。
       最直接、有效的人才培养,是帮助员工快速进入工作状态,并传授经验、教会方法,培养其适合企业的“专有能力”,这当中有两种个性化:一是企业个性化,针对企业所在行业特点、企业自身情况设计培养方法和内容;二是人员个性化,全面了解个体特点,结合其实际工作,量身定制培养方案。因此,人才培养应“接地气”,直接与工作相结合。
       经过分析,我们可以得出企业人才培养的第二个改善需求是:人才培养应如何针对企业情况,与实际工作紧密结合。
问题三:人才培养团队不健全。
       要想有效落实、长期推进人才培养,需要在企业内部建立三个团队,分别是人才培养管理团队、导师团队、讲师团队,以便人才培养有组织、有方向、有内容: